中小货代物流企业逆袭为“百亿估值赢家”,到底做对了啥?

能否提高获客效率,提升运营效率,增强融资能力,是判断货代“抱团取暖”是否成功的三重标准。

据Worldometer世界实时统计数据,截至北京时间2020年4月27日15时54分左右,全球累计确诊新冠肺炎病例超300万例,达3002876例,累计死亡逾20万例。

持续蔓延的新冠肺炎疫情,对集运业带来的冲击之大,可谓前所未有。

统计显示,2020年以来,全球集运市场已有超过400个航次被取消。而随着疫情发展,预计5月和6月,随着货量的缩减,还将出现一轮大规模停航潮。
有机构分析称,如果不能阻止运费下跌,整个集运业2020年或将面临约234亿美元的巨额损失。
货代物流业也因此受到波及。更值得关注的一点是,当前的货代业本就处于转型期,不少中小货代企业正置身于行业“寒冬”。内外交困之下,“活下去”已成为第一要务。
“在这种状况下,中小货代企业想要继续存活首先要守住生存底线,即维护核心生存能力。”原色咨询合伙人丁伟强这样告诉《中国航务周刊》记者。
作为专注于流通行业战略设计及战略落地的全过程管理专家,丁伟强同时建议,中小货代企业在生存下来的基础上可以采取“抱团取暖”的方式,进行合并重组,这将成为一个重要的“加分项”,可以最大程度地释放出企业协同的能量。
如若能够采取成功的抱团策略,甚至可以为中小货代企业带来意想不到的机遇,并为整个行业铺陈出一幅全新的发展图景。

三种实操方式

中小货代物流企业逆袭为“百亿估值赢家”,到底做对了啥?

在丁伟强看来,货代企业“抱团取暖”的方式,大致可以分为三种类型:同业并购、上下游企业合并协同以及联盟化发展。
同行并购是指货代企业之间的合并重组。可以是线上与线下企业间的合并,也可以是不同区域或提供不同服务的货代企业合并,形成资源共享与优势互补。
举例而言,不少国内货代企业都在某一地区拥有较强的业务优势。但随着疫情在全球蔓延,境外订单正迅速减少,这就不仅需要货代企业在单一地区扩大服务,也需要拥有多地区覆盖的规模优势,包括出货地和目的地的港口覆盖,从而最大程度地增强企业的揽货能力和议价能力。
上下游协同主要是指货代企业与拖车、报关行等物流链条上的企业之间,进行跨界合并。这种组合方式的优势在于,能够极大增加客户粘性,提高客户满意度。
相比同业合并和上下游协同,联盟化的方式较为松散。其特点是以一个体量优势相对明显的货代物流企业作为联盟“盟主”,其他体量相对较小的企业以加盟而非股权合并的方式与其合作,各取所需。

两个成功案例

实际上,“抱团取暖”在国内物流领域早已有成功先例,像壹米滴答、德坤物流等企业的做法,都值得其他货代企业借鉴。

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壹米滴答是通过同业并购获得成功的典型。
2015年,国内九家区域性“小霸王”物流企业作为创始股东企业,联合发起投资并注册成立了一家全国性零担物流平台企业,命名为壹米滴答。新公司融资成功后,又反向收购了九家创始企业,将所有业务融为一体。据了解,壹米滴答成立后业务迅猛发展,实现了较好的协同效应,估值迅速上升至百亿人民币量级,从区域“小霸王”华丽变身为全国头部物流企业,迎来了企业的高光时刻。

中小货代物流企业逆袭为“百亿估值赢家”,到底做对了啥?

德坤物流也是“抱团”成功的佼佼者。
目前,德坤物流的业务已覆盖全国,成为一家集干线运输、快线业务、整车业务、仓储配送于一体的多元化综合性物流企业,旨在打造中国最大的物流企业集约化发展平台。
与壹米滴答的发起企业多为区域性“小霸王”不同,德坤物流的发起者,是数家从事远距离专线物流运输业务的企业。这些企业的相同之处在于,其物流业务的其中有一端均处于广东,因此互相之间也存在较为激烈的竞争关系。
丁伟强解释说:“这些企业在报团前竞争激烈,但也有一个显著的合并优势,就是彼此之间对业务都较为熟稔,拥有一定的互信基础。显而易见,在了解对方业务的基础上,更加容易判断融合发展是否存在必要性及互补性,抱在一起是否会感受到彼此的温暖,避免产生越抱越冷的情况。”
果然,这些企业在合并后,协同作用得以充分发挥,企业的融资能力显著增强,发展速度一日千里。
这些做法在货代领域同样适用,毕竟企业规模越大,抗风险能力越强,还可以在危机中寻找值得并购的企业,在危机过后,显现出更加强大的生命力。

三重黄金标准

中小货代物流企业逆袭为“百亿估值赢家”,到底做对了啥?

丁伟强强调:“当下,对于规模属于第二或第三梯队的货代企业而言,主动寻求合并,‘抱团取暖’,是一个值得认真思考并尝试的策略。”
他解释说,这是因为“抱团取暖”不仅是疫情期间行之有效的应对措施,同时,疫情结束后,机会也会大概率向头部企业倾斜。因此,即便熬过了此次危机,部分中小货代企业的发展空间也将受到挤压。而如果合并重组后形成规模更大的企业,将赢来更多的发展机会。
那么,应当如何衡量“抱团”策略是否会取得成功呢?在丁伟强看来,需要重点考量能否带来以下三方面价值。
第一,能否提高获客效率。
具体而言,不论是同行合并抑或是上下游企业整合,都需要仔细衡量,通过增加服务类型或延伸服务链条等方式,是否能够以同样的成本,占有客户更多的“钱包份额”。 
第二,能否提升运营效率,降低成本。
简而言之,就是预判通过合并和协同,企业在运营资源共享、信息协同、集中采购等方面能否展现出规模经济优势,最大程度地削减成本支出。
第三,能否提升企业的融资能力。
对于货代企业而言,是否拥有充足的现金流,是决定能否生存及发展的关键因素。因此,衡量合并是否能够成功,还需要重点判断其能否帮助公司提升融资资质,从而更好的获得银行授信。
丁伟强还特别强调,由于新冠肺炎疫情的冲击将会持续较长一段时间,因此,此时的“抱团取暖”必须是货真价实的合并重组,貌合神离的“假报团”绝不可取。
因为从以往经验来看,虚张声势的抱团策略,将大概率滑向失败的境地。

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